Oblikovanje vizije organizacijske prakse, ki bi ustrezala potrebam beguncem, prosilcev za azil in migrantov, Tečaj: Poklicno svetovanje za begunce in migrante
Pripravil: Franci Jazbec, April, 2006

1. Uvod - Organizacija in specifične težave strank (beguncev, prosilcev za azil in migrantov)

Namen pričujočega teksta je poiskati ustrezne smernice za preseganje razhajanja med specifičnimi potrebami (težavami) prosilcev za azil, beguncev in migrantov ter organizacijskimi praksami (predvsem v Sloveniji). Kako v posameznih organizacijah, ki nudijo storitve tem strankam, uvajati izboljšave v smislu lažje dostopnosti do teh storitev? Izhajam namreč iz že ugotovljenega (na podlagi že narejenih raziskav, študij in praktičnih primerov): Mnoge organizacije (posebej vladne, pa tudi nekatere nevladne) še vedno niso strukturno in miselno prilagojene izzivom upravljanja različnosti oz. potrebam po posebnem (strokovnem, spoštljivem in humanem) obravnavanju prosilcev za azil, beguncev in migrantov.

V pričujočem tekstu obravnavam in uporabljam pojem organizacija, zato ga najprej samo na kratko opredeljujem in pojasnjujem. Pod pojmom organizacija v tem tekstu razumem predvsem določeno racionalno in formalno strukturo, v katero so povezani posamezniki (individualne osebnosti) na podlagi znanj in spretnosti oz. specializiranosti za posamezna dela in naloge. Upoštevam tudi kulturno raznolikost znotraj organizacije in značilnosti tako imenovane organizacijske kulture.

Ko govorimo o soočanju določene organizacije s potrebami in težavami prosilcev za azil, beguncev in migrantov, ne moremo zanemariti »notranje« različnosti posameznikov, ki tvorijo organizacijo in potreb po upravljanju in vodenju le-teh k skupnim ciljem.

Tovrstna organizacija naj bi predvsem zagotavljala storitve v obliki upravnega (pridobivanje različnih vrst dovoljenj in potrdil pri institucijah javne uprave), poklicnega, izobraževalnega, psihiatričnega, psihosocialnega, zdravstvenega, socialnega ali integracijskega svetovanja in usmerjanja. Vendar posamezne organizacije v večini primerov ne opravljajo vseh vrst in funkcij svetovanja, temveč le nekatere. Stranka (posameznik) je tako že na začetku postavljena pred zahtevno izbiro ustrezne organizacije (institucije) na katero se naj obrne s svojimi problemi. Že pri prvem koraku največkrat potrebuje pomoč in vodenje poznavalca. Če pogledamo organiziranost države in njene (javne) uprave na tem področju, lahko opazimo, da npr. Sektor za azil kot eden od delov Direktorata za upravne notranje zadeve (v okviru Ministrstva za notranje zadeve) formalno le nastanjuje in oskrbuje prosilce za azil, jim (psihosocialno) svetuje ter vodi azilne (upravne) postopke. Ne opravlja pa funkcije poklicnega in izobraževalnega svetovanja ter svetovanja v smislu integracije. Sektor za integracijo beguncev in tujcev je posebej specializiran za izdelavo osebnih integracijskih načrtov beguncev in tujcev (drugih migrantov) ter svetovanje v zvezi s postopki integracije v slovensko družbo. Toda med obema sektorjema je vendarle potrebno povezovanje, sodelovanje, izmenjava informacij ter koordiniranje v okviru organizacije kot celote. Podobne povezave in usklajenosti so potrebne tudi z drugimi sektorji (npr. Sektorjem za migracije in naturalizacijo) v okviru navedenega direktorata. Direktorat kot celota in posamezni sektorji pa so tudi del večjega sistema (organizacije) Ministrstva za notranje zadeve ter drugih ministrstev in služb.

2. Organizacijska podpora in vizija dobre organizacijske prakse


Na področju svetovanja in vodenja prosilcev za azil, beguncev in migrantov velja upoštevati različne modele zagotavljanja storitev in uvajanja izboljšav v organizaciji. Prav tako pa velja reflektirati izkušnje iz lastne prakse. Ko sem bil sam zaposlen kot svetovalec v Oddelku za azil (v okviru omenjenega Sektorja za azil, ki je bil takrat - pred organizacijskimi spremembami - del Urada oz. Direktorata za migracije), sem bil specializiran (pristojen) za vodenje azilnih postopkov. V konkretnem stiku s prosilci za azil pa sem jim svetoval tudi v zvezi z drugimi vprašanji ali jih vsaj poskušal usmeriti na ustreznega strokovnjaka oziroma organizacijo (vladno ali nevladno). Spomnim se, da je bil Oddelek za azil precej odrezan od drugih služb in oddelkov v okviru sektorja za azil oz. Urada za migracije ter celotnega sistema javne uprave. Med službami ni bilo pravega pretoka informacij in sodelovanja, delo je potekalo sporadično in precej neorganizirano (nepovezano), znanje (ter strokovnost - za delo s prosilci za azil) ni bilo cenjeno in ni bilo timskega (multi-profesionalnega) pristopa. Veliko je bilo prepuščeno lastni iznajdljivosti posameznega svetovalca. Vodstvo tudi ni vzpostavilo povezav z izvedenci za posamezna vprašanja (npr. psihologi, psihiatri, poznavalci posameznih kultur itd.). Zaposleni smo bili priče stalnih organizacijskih (in zakonskih) sprememb, ki pa niso upoštevale naših praktičnih izkušenj itd. Ob primerni organiziranosti dela bi lahko bile storitve za prosilce za azil hitrejše, bolj strokovne in kakovostne ter humane. Na podlagi informacij ljudi zaposlenih v Azilnem domu, lahko sklepam, da tudi danes ni bistveno drugače.

Prav tako pa nekatere nevladne organizacije, ki delujejo na tem področju, ne opravljajo vseh funkcij svetovanja. Če se zaradi različnih razlogov (tudi zaradi odvisnosti od državnih ter zato nestabilnih virov financiranja oz. organiziranja) ukvarjajo le same s seboj (finančnimi in parcialnimi problemi), zapostavljajo konkretne probleme s katerimi se srečujejo npr. begunci pri integraciji v družbo. Mnogim beguncem se zdijo nedostopne in strokovno neučinkovite. Tudi v Sloveniji je opazen problem medsebojnega podajanja strank, kar vpliva na izčrpanost in posledično (ne)zaupanje določenih strank v sistem pomoči.

V izogib podajanja strank med posameznimi organizacijami, npr. Nick Lawson (2004:5) predlaga oblikovanje in izvajanje primernih sistemov napotitve. »Za dober sistem napotitve je treba vzpostaviti široke mreže med vsemi organizacijami za begunce, nevladnimi organizacijami in z zakonom določenimi organi.«

3. Konkretni vidiki organizacijske prakse


Kako dejansko spremeniti obstoječa razhajanja med potrebami prosilcev za azil, beguncev in migrantov ter organizacijsko prakso? Kako uvajati strukturne, vsebinske in druge spremembe v organizaciji, ki se ukvarja s prosilci za azil, begunci in/ali migranti?

Najprej velja upoštevati dovolj nazorno izraženo misel Nicka Lawsona (2004: 7): »Svetovanje je edinstvena dejavnost. Ker gre pri njem za interaktiven proces in imata vsaka stranka in svetovalec drugačno osebnost, različne spretnosti analiziranja in reševanja problemov, različno naravnanost do življenja itd., ubere vsak proces svetovanja svojo pot /…/. V sodobni družbi svetovanje ni individualen dogodek, temveč se odvija znotraj natančno strukturiranih organizacij, zaradi česar je treba opredeliti sklop pravil in standardov kakovosti. Področja dela, kot so promocija, ukrepi za zagotavljanje kakovosti, pridobivanje najnovejših virov, individualno skrbstvo, arhiviranje, timsko delo, nadzorstvo in notranje komuniciranje morajo biti skrbno vodena in redno presojana. Organizacije morajo prav tako skrbeti za blaginjo svojih svetovalcev, da bi delali v spodbudnem in varnem okolju ter imeli na voljo zadostne možnosti usposabljanja za razvoj svojih spretnosti«.

Avtorji 12. poglavja (Socialno-pedagoški okvir multi-profesionalnega sodelovanja pri podpori ljudem v kontekstu multikulturalizma) v knjigi Multicultural guidance and counselling, razvijajo idejo (in model) o tako imenovanem multi-profesionalnem sodelovanju, ki se je uveljavila na Finskem (gre za razprave v okviru koncepta socialne pedagogike). »Vsi, ki delajo na področju multikulturalizma – strokovnjaki, organizacije, oblasti – prav tako delajo v multi-profesionalnem kontekstu. Delo s priseljenci ni samo delo s posamezniki ali družinami, ampak je okvir pristojnosti odvisen od imigracijske politike/…/. Nove multi-profesionalne delovne metode so nadomestile prejšnje bolj birokratsko, sektorsko in splošno usmerjene. Cilj multi-profesionalnega sodelovanja je ustvariti bolj medsebojno povezano znanje o ciljni populaciji in njihovih potrebah. Sodelujoče mreže prav tako lahko ustvarijo nove oblike in merila pomoči, glede na njihovo multi-profesionalno razumevanje in strokovno znanje o lokalnih zadevah in klientih. Multi-profesionalno sodelovanje pomeni sodelujoče strukture, kjer številne strokovne skupine delajo skupaj znotraj njihovih strokovnih vlog.«

Dejstvo je, da so vprašanja organizacije precej kompleksna in na njih ne moremo povsem enoznačno odgovoriti. Ob že navedenem, velja upoštevati tudi razlike med organiziranostjo javne uprave in nevladnih organizacij. Prav tako je pomembna razlika med organizacijami, ki so specializirane in se ukvarjajo samo z migracijami oz. prosilci za azil in begunci (to so predvsem nekatere mednarodne, medvladne in nevladne organizacije) ter organizacijami, ki jim je to samo ena od dejavnosti. Poznamo namreč tudi nevladne organizacije, ki se poleg drugih dejavnosti, ukvarjajo tudi s projekti s področja migracij in azila. Prav tako mora javna (državna) uprava poleg storitev, ki jih zagotavlja migrantom, prosilcem za azil in beguncem, zagotavljati kakovostne storitve tudi vsem svojim državljanom.

Ne glede na zgoraj navedeno, bo vsaka organizacija prosilcem za azil, beguncem in migrantom najlažje in najhitreje pomagala, če bo svojo organizacijsko strukturo in upravljanje prilagodila potrebam teh strank. Vendar spreminjanje organizacijske strukture ni mogoče brez pripravljenosti zaposlenih (ljudi), ki so bistveni členi vsake organizacije. Znotraj organizacije so povezujejo v posamezne sektorje, oddelke in druge službe. Govorimo lahko o organizacijski strukturi.

Vendar je po drugi strani vsaka organizacija tudi preplet odnosov, znanj, spretnosti, vedenjskih vzorcev, navad, postopkov, ravnanj, norm in običajev. Znotraj organizacij se razvijajo tudi posamezne subkulture, prisotna je kulturna raznolikost. Organizacijska teorija tako govori o organizacijski kulturi. Vse našteto ima velik vpliv na potek uvajanja sprememb.

Uvajanje prakse, ki bi bila prilagojena prosilcem za azil, beguncem in migrantom, mora zato potekati postopno in načrtovano, ob sodelovanju vodstva in zaposlenih. Če so ljudje zaposleni v organizaciji v večini že izobraženi in usposobljeni za delo s prosilci za azil, begunci in migranti in se dejansko zavedajo njihovih specifičnih težav, potem lahko postopoma sami uvajajo nove načine dela in pristopanja k strankam. Vendar to še vedno ni dovolj za resne in učinkovite spremembe, če se vodstvo zaradi pomanjkanja medkulturnega znanja ali lastnih interesov ni pripravljeno soočiti z novimi izzivi. Strukturne spremembe v organizaciji, se pravi vzpostavljanje prilagojenih delovnih mest, oddelkov oz. služb (npr. socialne službe, poklicnih svetovalcev, svetovalcev za integracijo, svetovalcev na področju izobraževanja, upravnih svetovalcev itd. ) ter ustreznih povezav in komunikacij med njimi, so odvisne tudi od pripravljenosti in sposobnosti vodstva na celovito upravljanje lastne organizacije in raznolikosti družbe.

4. Sklep

Sklenem lahko, da je organizacijska praksa (organizacijska struktura in kultura) pomembna tudi pri uvajanju sprememb v organizacijah, ki zagotavljajo svetovalne in druge storitve prosilcem za azil, beguncem in migrantom. Seveda mora vsak svetovalec tudi sam prispevati k ustreznemu povezovanju z drugimi svetovalci in službami ter vodstvu predlagati organizacijske spremembe, ki omogočajo hitrejše in bolj strokovno odzivanje na težave strank. Upoštevati je potrebno tudi nekatere neskladnosti med načeli formalne organizacije in lastnostmi človeka kot individua. Nobena organizacija ni idealna in ne ponazarja maksimalnega izražanja principov formalne organizacije. Prevelika specializacija nalog lahko tudi ovira intelektualni in osebnostni razvoj posameznikov, v našem primeru torej svetovalcev prosilcem za azil, beguncem in migrantom. Vendar je po drugi strani zapostavljanje principov (in različnih konceptov in modelov) delovanja organizacije in organizacijske kulture, lahko ovira pri razvijanju dobre politike in prakse posamezne (vladne, mednarodne, medvladne ali nevladne) službe na tem področju.


VIRI:

1. Hamalainen, Juha; Puurunen, Piia in Maatta, Mirja (2004): A social-pedagogical framework for multi-professional collaboration in supporting people in a multicultural context. V: Multicultural guidance and counsselling - Theoretical foundations and best practices in Europe.
2. Lawson, Nick (2004): Proces multikulturnega svetovanja, ki ga pri beguncih uporablja RETAS. http://www.gla.ac.uk/rg/smulti04.htm.